業務の属人化、目標は何人が担える状態か

業務の属人化とは、その仕事のやり方と例外の扱いが担当者一人の経験の中だけに積み上がり、別の人に交代した途端に同じ品質で回らなくなる状態です。この状態を解消するとは、その仕事を担える人を増やすことです。ここでいう担えるとは、通常の手順を実行できるだけでなく、例外が出たときの判断まで含めて任せられるかどうかを意味します。後任を決めて引き継ぐ作業は、担い手を一人から一人へ移す手続きであり、担える人の数はそのままです。休暇と異動が重なれば、同じ滞りがまた起こります。

そこで目標は、「引き継ぎが終わったか」ではなく「同時に何人が担える状態か」という数で置きます。二人なのか、三人なのか。研修マネージャーがこの数を先に決めておくと、用意する教材の形、理解を確かめる回数、日程の組み方までが具体的に決まってきます。数を決めずに引き継ぎだけを進めると、担い手はいつまでも一人のままなのです。

担い手を一人だけ立てる引き継ぎでは、教える側がその場で足りない説明を補えます。後任が隣の席にいれば、相手の理解度を見ながら、取引先ごとの例外や、その場で出た疑問だけを口頭で伝えられます。だからこそ、渡す資料は要点のメモや過去の議事録のままでも、実務は回ってきました。引き継ぎ研修の日程も、一人分で足りていました。

同時に複数の人が担う前提に変えると、この補いが利きません。三人に同じ内容を伝えるとき、口頭の補足が相手ごとに違えば、そのまま対応の差になります。誰が読んでも同じ順序で追える説明と、一人ずつ理解を確かめる場が要ります。目標を二人に置くか三人に置くかで、教材の形も確認の回数も変わってくるのです。確認を一度の場にまとめるか、期を分けて三回設けるかも、この前提から考えることになります。

社内にすでにある手順書や議事録をもとに、初めて担う人でも追える順序に並べ、必要な説明を補った原案までは、AIに任せられる部分です。部署によって呼び方が変わる用語をそろえる手直しも、原案の段階で一度に済みます。どの例外を残すか、いまの取引条件に合っているか。その判断と承認は、これまで業務を担ってきた担当者が引き受けます。

これまで熟練者は、材料を集めるところから書き起こしまでを担ってきました。原案が先にある状態なら、関わり方は、内容が実務と合うかどうかを確認し、承認する側に寄ります。熟練者が目を通す工程は、これまでと変わりません。時間のかけ方が変わることで、目標人数を増やしたときの準備にも手が回りやすくなると言えます。