技術継承が人任せと言われたら、止まった時点を探します

技術継承が人任せになっている、という指摘は、取り組みを始める時点ではまず出てきません。年度の計画に項目を立てた段階では、誰もそうは言わないのです。この言い方が選ばれるのは、年度の途中や期末に、思ったほど進んでいないと分かったときです。熟練者の退職まで1年を切っているのに、予定していた回の半分も開けていない状況。そうした場面で、進んでいないという事実を短い言葉で伝えなければならなくなります。そこで手が届く言い方として使われているのであって、その言い方が不適切だという話ではありません。

気をつけたいのは、この言葉が原因を言い当てたものではないという点です。誰かが手を離したから進まなかったのか、日を押さえられなかったのか、材料が出てこなかったのか。そこまでは何も示していません。進んでいないという結果に、後から付いた呼び名だと言えます。呼び名として使うぶんには、状況を手短に共有できて便利です。ただ、そこから次に何をするかを割り出すことまではできません。

この呼び名を原因として受け取ると、対策の形はおのずと決まってきます。研修部門がもっと関与する、現場に本腰を入れてもらう、次はきちんと巻き込む。どれも間違ってはいませんが、関与の度合いという、量りようのない話に寄っていきます。どれだけ増やせば足りるのかという目盛りが、この言い方には付いていません。誰の時間を何時間分空けるのか、いつまでに何を出すのか。その手前で議論が止まってしまうのです。

量りようのない対策には、期限も担当も付きません。年度が変わっても、現場の忙しさは前の年のまま。研修部門の手も増えていません。そうして次の期の報告でも同じ言葉がもう一度出てきますが、二度目には、前の期に何をどう変えたのかを説明しにくくなります。原因を取り違えているというより、原因の在りかをまだ一度も指せていない、という状態が続いていると言えます。

変わってきているのは、現場から出してもらう分量のほうです。社内に残っているのは、これまでの作業手順書や、設備を引き渡すときに作った説明資料。この文書群を受講者が順を追って読める形に組み替えるには、必要な範囲を選び出し、説明の抜けを埋める手数がかかります。ここをAIに任せられる範囲が広がると、研修部門の側で先に形を作り、現場には足りない箇所だけを見てもらえます。一から書き起こす依頼と、目を通して直す依頼とでは、現場に戻る重さが違うのです。

ただし、効くのは材料の時点だけです。日を押さえられなかったこと、受け取る人が決まっていなかったこと。こうした時点には、手数が下がっても届きません。どこまでを教材に含めるか、いま現場で回している手順と合っているか。これを見るのは、これまでどおり人の仕事として残ります。手数が軽くなっても、確かめる時間はそのままです。