管理職育成、立場に立ってから学ぶ形へ
管理職育成は、昇格が決まった時点でまとめて実施される形が多いものです。まだその立場にいない人が受け取れるのは、これから何を決めることになるのかという見取り図までです。勘所が意味を持つのは、決める側に立ってからなのです。
昇格前に渡せるものは何か
昇格前に渡せる見取り図
昇格前に渡せるのは、これから何を決めることになるのかという全体の見取り図です。この段階では、実際に決める場がまだ本人に回ってきていません。それでも、決裁できる金額、期初に決める要員の配置、部下との面談の位置づけといった部門の輪郭をあらかじめ示しておけば、着任してから個別の判断に向き合うときに、どこを見ればよいかの手がかりになると言えます。
着任後に必要になる勘所
一方で、評価をどう伝えるか、意見が割れたときにどこで線を引くかといった勘所は、自分が決める側に立ってはじめて意味を持って受け取れます。昇格前に全部を詰め込もうとすると、受け取る側にとっては自分の話にならないまま時間が過ぎ、いざ必要になったときには手元に残っていません。問われるのは、一度の実施で完結させることではなく、必要になった時点で必要な箇所だけを開ける形にしておくことなのです。昇格前に扱う内容と、着任後に開く内容を分けて考えると、実施の時期に合わせて中身を決めやすくなります。
一度で渡し切る形に残る課題
自部門で重ねてきた判断の基準や過去の対応例は、社内文書やメモとして部門に残っています。ただ、それを研修の中身に組み直す手段がないため、研修部門の制作日程に合わせることになります。昇格の時期に合わせるとなると、共通の内容だけで済ませることになりがちなのです。
昇格前の研修で用意しやすいのは、資料を読む時間と説明を聞く時間です。自分の言葉で言い直したり、判断が割れる状況で選んだ理由を示したりする機会が少ないまま進むため、読み終えた時点では分かったつもりでも、実際に判断を求められたときには思い出せなくなります。
誰がどこまで受け取れたのかは、研修を実施した側からは昇格前の段階で見えません。受講の完了記録や最終テストの点数が示すのは、研修を受けた事実までと言えます。判断でつまずいた箇所は、着任後にチームの運営が滞ってから、はじめて見えてきます。
3分で、相手を説得できるか試してみよう
業務シーンを1つ選ぶと、AIが顧客役を務めてあなたと1回の会話を行います。終了後、評価フィードバックを確認できます。
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自分の話になるのはいつか
言い直しと判断で残る理解
自分の話になるのは、受け取る側が答えを出す番になったときです。UMU AGLは、要点をまとめたカードや設問、状況を想定した課題をコースの中に配置し、受講者が学習の途中で質問に答え、学んだ内容を自分の言葉で説明できるようにします。分からない点が出てきたときは、その場で質問を挟み、答えを受け取ってからもとの解説に戻れるのです。読むだけで進む時間が減り、着任後に同じ判断に向き合ったときも、自分で考えた跡が手がかりとして残ります。
回答の記録から見える理解の差
開いた箇所ごとに残る記録
文書をコースにし、答える時間を挟んだうえで最後に残るのは、誰がどこまで受け取れたのかという点です。UMU AGLは、受講中の回答状況や読み飛ばした箇所、再テストの正答率を学習ポイント単位で記録し、チームのレポートとして示します。社内講師は、昇格前に渡した見取り図と着任後に開いた箇所を、同じ見方で確かめられるのです。ここから読み取れるのは学習の状況までであり、マネジメントの行動が変わったことを示すものではありません。
立場に立つ側から見た二つの適用
管理職研修
自部門の業務基準や面談の進め方を記した社内文書を、UMU AGLがコースの形に組み直します。昇格した本人は、着任後に向き合う業務から読み進め、要点に答え、判断が割れる状況では選んだ理由まで示せます。
社内講師は、どの判断基準で回答が分かれたのかを確かめられます。マネジメントの行動が変わったかどうかを、この記録から読み取ることはできません。
新入社員研修
配属先の業務手順や製品の資料を、UMU AGLがコースとして構成します。新入社員は学習の途中で要点に答え、具体的な状況で判断し、フィードバックを受けて理解のずれを直しながら読み進められます。
社内講師は、各学習アクティビティの完了状況とパフォーマンスを確かめられます。単独で業務を進められるかどうかは、現場での確認を通じて判断します。
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