暗黙知の形式知化で欠けやすいのは、判断の条件です

暗黙知とは、担当者が経験を重ねる中で身につけ、まだ言葉になっていない知識を指します。営業であれば、商談のどの段階でどの資料を出すか、相手の反応をどう読み、どこで提案の中身を変えるか。こうした判断は本人の中で完結しており、資料にも記録にも残っていません。形式知化とは、この知識を他のメンバーが読んで理解し、自分の担当先で使える形に置き換える取り組みです。

取り組みが機能したかどうかは、文書ができた時点では判断できません。材料になるのは、読んだメンバーが自分の抱える案件に当てはめ、なぜその進め方を選ぶのかを自分の言葉で説明できるかどうか。同じ資料を読んでも、担当する市場や顧客の規模が違えば、そのまま持ち込める部分は限られます。そこまで来て、はじめて組織の中で再利用できる知識になったと言えます。作成した文書の本数や分量は、その手前にある目安にとどまるのです。

手順そのものは、新人でも研修の初日に覚えられます。差が出るのは、その手順をどの状況で使い、どこで切り替えるかという見極めのところです。予算の権限を持つ相手か、実務で使う相手か。同じ提案書を持っていても、相手の役職や検討の段階によって、先に触れる部分は変わってきます。この使い分けのもとにあるのが判断の条件であり、手順の一覧を配っただけでは伝わりにくい部分と言えます。

その条件は、本人に聞けばすぐ出てくるとは限りません。同じ判断を繰り返すうちに手数は短くなり、本人にとっては考えるまでもない前提になっていきます。なぜそう進めたのかと尋ねても、いつもそうしているという答えで止まりやすいのは、このためなのです。具体的な案件を一つ挙げ、その商談の流れに沿って聞いていくと、はじめて条件が言葉として出てきます。

商談の記録や提案資料、案件の振り返りメモといった手元の素材から、AIが下書きを組み立てられるようになると、担当者が白紙から書き起こす必要は薄れます。目の前に文章がある状態であれば、この場合はこう進めるという形で直しを入れられます。まとまった時間を確保しなくても、短い時間を重ねて条件を足していけるようになるのです。

担当者が担う部分は、案件ごとに判断の条件を示すことと、できあがった内容が実務に合っているかを見ることへ移っていきます。変わるのは、労力の向け先。専門的な責任がなくなるわけではありません。適用してよい範囲の線引きや、社内に公開してよいかどうかの判断。この部分は、引き続き担当者の側に残ります。軽くなるのは、そこへ至るまでの整理の負担です。