業務プロセス改善研修の出発点は、自部門の現状の書き出し
業務プロセス改善研修を任された講師がまず向き合うのは、手法の選定ではありません。いま自部門でどの作業がどの順序で進んでいるのか、それを研修の場で示せる形にする手がかりが、手元にないという状態なのです。
研修で扱う題材は、自部門のいまの手順
演習の題材を、どこから取るか
改善の手法を扱う研修は、手順の理解から入りがちです。ただ、受講者が演習で動かすのは手法そのものではなく、目の前の工程です。題材になるのは、いま自部門で動いている手順そのもの。受注の受け付けから出荷の指示まで、どの作業が誰の手を経て、どの順序で進んでいるのか。それを書き出したものが、そのまま演習の材料になります。手法の解説を厚くしても、この材料だけは別に用意するほかありません。
研修の準備に組み込む、現状の記述
もう一つ決めておきたいのが、その作業をいつ行うかです。現状の記述を受講者の宿題にすると、研修当日まで題材がそろいません。準備の段取りに組み込み、講師が工程を持つ部門と一緒に手順を確かめておくと、当日は受講者が考える時間に充てられるのです。改善案を採用するかどうかは、その工程を持つ部門と経営の側に残ります。講師が引き受けるのは、受講者が考えるための材料をそろえ、同じ前提で話せる状態をつくるところまでだと言えます。
研修の準備でつまずくのは、どこか
手順書は作成された時点で止まり、実際の作業は担当者の判断で少しずつ変わっていきます。いまの手順を確かめる手立てがないまま講師がコースに反映しようとすると、内容は一般的な説明に近づき、受講者から実際の運用を指摘されても答える材料が残りません。
解説を読み、確認テストに答えれば受講は終わります。演習の題材が架空の事例だと、受講者は手法の手順をなぞるだけで終わり、自部門に戻った途端に、自分の工程のどこから手をつけるかで止まってしまうのです。演習の手ごたえと、実務での動き出しにくさが離れていきます。
講師の手元に集まるのは、受講率とテストの点数です。どの工程の説明で回答が割れたのか、どの言い回しが伝わらなかったのか。その記録が残らないため、次の研修で何を補うかを決める材料が足りず、同じ構成のまま回を重ねることになります。
3分で、相手を説得できるか試してみよう
業務シーンを1つ選ぶと、AIが顧客役を務めてあなたと1回の会話を行います。終了後、評価フィードバックを確認できます。
3分で、相手を説得できるか試してみよう
業務シーンを1つ選ぶと、AIが顧客役を務めてあなたと1回の会話を行います。終了後、評価フィードバックを確認できます。
受講者が自分の言葉で言い直す時間
問いに答えながら進む受講
題材が自部門の工程に変わっても、読み流されては同じことになります。そこでUMU AGLは、ナレッジカードやクイズ、ケースシミュレーションといった学習タスクをコースの中に置き、受講者が問いに答え、学んだ内容を自分の言葉で説明し、状況に合わせて使う形に変えるのです。途中で疑問が出れば、その場でAIに質問し、答えを受け取ってから元の解説に戻れます。答えを重ねるうちに、いまの手順が受講者自身の言葉で語られていきます。
どの工程の説明が伝わっていないか
回答が割れた工程を確かめる材料
三つ目は、次に何を補うかを講師が決められるかです。UMU AGLは習熟度を学習ポイント単位で表し、個人の学習パスマップとチーム単位のレポートに示します。どの工程の説明で回答が割れ、どの手順に質問が集まったのか。そこが見えれば、次に扱う題材を絞れます。読み取れるのは学習中の回答の傾向までで、業務での行動や改善の成果を示すものではありません。現状を書き出し、受講者が語り直し、伝わっていない箇所を確かめること。三つで一つの流れになるのです。
手順書を学習の題材に変える進め方
新入社員研修で渡す手順の学び直し
配属前に渡していた業務プロセスの文書や職務ごとの社内資料も、UMU AGLがコースに組み替えます。新入社員は読み進めながら、次にどの作業へ進むのかを問われ、返ってきた説明で理解を直していけるのです。
講師が受け取れるのは、どの手順の説明で回答が割れたかという傾向まで。一人で工程を回せるかどうかは、現場での指導と合わせて見極めます。
管理職研修で扱う自部門の工程
工程の見直しに関する社内の方針や、部門ごとの手順の記録もUMU AGLがコースに整えます。管理職は自部門の工程を題材に、どこを先に確かめるのかを選び、その理由を自分の言葉で説明できます。
確認できるのは、学習アクティビティでの回答の傾向まで。実際の工程を見直すかどうかは、その工程を持つ部門と経営の判断として残ると言えます。
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