新入社員の営業研修、練習の相手はまだ決まっていません

バイオ医薬品の企業がワクチンを主力にしており、営業の体制は販売代理店を中心として各地域に分かれていました。本部から渡せるものは研修の資料までで、その内容が現場で同じ形に実行されるとはかぎりません。社内の営業チームを新しく立ち上げた際も、新入社員の多くは実践の経験が足りない状態でした（出典：導入企業へのヒアリング）。

そこでUMU AIロープレを活用し、本部が定めた標準を一人ひとりに直接届ける形にしました。同じ訪問の場面の集まりを全員が使い、同じ基準で練習します。返ってくるのは全員同じ言葉ではなく、各自の実際のやり取りに応じた個別の指摘です。

その結果、新任が立ち上がるまでの期間は半分に短くなり、新任に対する顧客満足度も上がりました（出典：導入企業へのヒアリング）。配属先が分かれていても、練習の中身と基準は共通に保てたのです。

配属前に共通の部分を置き、配属後に個別の部分を回すという分け方の、先例として読めます。

体外診断の分野で世界的に事業を広げる企業が、欧州に本社を置いていました。能力の認定は人が相手役を務める模擬訪問で実施しており、その機会は四半期に一度きりでした。新しく入った営業は最短でも三か月待たなければ認定を受けられず、その間は正式な営業活動を始めにくい状態でした（出典：導入企業へのヒアリング）。

人が担っていた模擬認定の一部を、UMU AIロープレが引き受けました。認定は日程の調整を待つものではなく、準備ができたら受けられるものへ変わりました。

その結果、認定は随時実施できるようになり、認定を通った担当者の実際の訪問での成果も上がりました（出典：導入企業へのヒアリング）。研修の担当者も、繰り返しの模擬対応から離れ、判断の難しい場面の指導に時間を回せています。

一斉の日程に乗せない形をつくると、立ち上がりの速さは本人の準備の進み方で決まります。日程が制約でなくなる点が、配属後に回す部分と相性がよいと言えます。