アクティブラーニングの失敗は、設計の段階にも原因があります

アクティブラーニングの失敗は、場が動かなかった回だけを指すものではありません。発言が活発で、受講後の評価も高い回であっても、扱った内容を後から自分の言葉で説明できなければ、ねらいは果たせていません。失敗かどうかを分けるのは、活動が成立したかどうかではなく、受講者に理解が残ったかどうか。この線引きに変えると、振り返りで確かめる材料も、当日の進行の様子から、受講者が後から何を説明できたかに移ります。

失敗が繰り返される回には、組み立ての順序に共通点があります。何をどこまで理解してほしいかを言葉にする前に、グループワークやケーススタディという活動の形を先に選んでいるのです。形が決まると、当日はその活動をこなすことが目的になり、理解を確かめる場面は最後の感想共有に置き換わります。順序を入れ替えれば、活動の形は後から選べます。

研修の直後に取る満足度アンケートは、その場の活発さをよく反映します。議論が盛り上がった回ほど、受講後の評価は高く出ます。ただ、その評価が示しているのは受講者の反応か、それとも理解の残り方か。講師の手元にある数字が参加度と評価点だけであれば、二つを区別できないまま、理解が残らなかった回も成立した回と同じ形で報告されていきます。

理解が残らなかったことは、受講者が現場に戻った後に表に出ます。顧客への説明が途中で止まる、覚えたはずの手順を先輩に聞き直す、といった形。ただ、その場で対応するのは現場の上司であり、研修を担当した講師まで戻ってくるとは限りません。講師は次の回も同じ組み立てで実施し、気づかないまま同じ結果を繰り返すことになると言えます。

新入社員研修やコンプライアンスのように、扱う内容が変わっても構成が大きく動かない研修があります。押さえる内容の分量、教える順序、確認を置く位置といった判断のうち、こうした場面で毎回変わらない部分は、確立された考え方を引き継いで使えます。AIが資料の整理と初稿づくりを担う分、講師が判断を一から積み上げ直す場面は減っていくのです。

重複する組み立ての作業が減ると、講師が時間を向けられる先が変わります。この会社の業務に内容が合っているか、例外的な取り扱いが抜けていないか、想定した状況が現場と近いか。こうした確認は、業務を知る人にしか下せない判断です。作業量が変わっても、内容を確かめて公開を認める工程は講師の側に残ります。