その営業マネージャーの育成、部下の商談に何を言えますか

営業マネージャーの育成を設計する立場から見ると、登用の入口で手元にある情報は限られています。本人が担当した案件の数字、達成率、顧客からの評価。どれも本人が自分で商談を進めた結果と言えます。例えば、四半期の目標を続けて超えてきた担当者を、次のマネージャーに引き上げる場面。そのとき判断の材料になるのは、本人がプレイヤーとして残した記録だけです。ところが、着任後に求められるのは、まったく別の仕事。部下が同席した商談で何が起きたかを聞き取り、どこでつまずいたのかを言葉にして、次に直す一点を絞って渡します。自分ならこう切り返すという答えを持っていることと、それを他人の商談に対して渡せることは、同じではありません。この差は、数字の記録には表れないのです。

営業の育成プログラムには、商品説明や異議対応を練習する枠が用意されています。一方で、抜け落ちているのが、部下の商談を振り返る対話そのものを練習する枠。座学で理論を学ぶところまでは進んでも、実際に部下役と話してみる場がないため、着任後の一言目は各自の勘に委ねられます。