メガバンクの法人営業で、経営者の本音を引き出せない理由

メガバンクの法人営業では、1件の訪問が決まった順序をたどります。事前に決算書と業界動向を読み込み、仮説を持って支店を出ます。面談の冒頭では前回の融資条件やグループ会社の動きに触れ、相手の関心がどこにあるかを確かめます。中盤では資金調達、設備投資、事業承継といったテーマのうち、どれが経営者の優先課題かをニーズ把握の質問で絞り込みます。後半は本部のプロダクト部門と組める提案の方向性を示し、次の面談につながる宿題を持ち帰ります。帰店後は稟議に向けた材料をまとめ、支店内で合意を取ります。ただし、この一巡の中で成果を左右する場面は、どこも同じ重さとは言えません。

経営者が本当に困っていることは、決算書には書かれていません。設備の老朽化を気にしているのか、後継者が決まらないまま数年が過ぎているのか、メインバンクの見直しを考えているのか。どれも、順を追って質問を重ねたときに初めて言葉になります。ところが従来の育成では、この数分間を練習する機会がありません。商品研修は知識を確認する場であり、同行訪問では上席が質問を主導します。一人で問いを組み立てる経験が増えないまま、担当を任されるのが現実なのです。